Organizacja produkcji

W przedsiębiorstwie przemysłowym istnieje stała potrzeba doskonalenia organizacji produkcji. Efektem doskonalenia organizacji produkcji jest przede wszystkim, zwiększenie wydajności pracy, która stanowi jeden z podstawowych czynników wzrostu produkcji. Wynika stąd potrzeba ciągłego przeprowadzania odpowiednich badań ? analiz stanu organizacyjnego poszczególnych odcinków działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa i projektowania doskonalszych układów organizacyjnych.
Poprzez poprawę organizacji osiągamy większą sprawność działania, w wyniku której możemy uzyskać większą ilość wyrobów gotowych na jednostkę wydatkowanej pracy w procesie wytwarzania. W tym celu podejmowane są przedsięwzięcia organizacyjne polegające na doskonaleniu istniejących lub tworzeniu nowych rozwiązań organizacyjnych.
Cykl organizacyjny stanowi punkt wyjścia i podstawę metodyki analizy, projektowania i wdrażania rozwiązań organizacyjnych. Pierwszym etapem prac organizacyjnych jest analiza stanu organizacyjnego przedsiębiorstwa, tzw. analiza wstępna, często określana jako analiza diagnostyczna. Istota analizy diagnostycznej polega na ujawnieniu podstawowych niedomagań organizacyjnych i zakłóceń w działalności przedsiębiorstwa, ich przyczyn oraz strat ponoszonych z tego tytułu].
W ramach analizy diagnostycznej można wyróżniać następujące fazy :
?    analiza rozpoznawcza,
? przygotowanie informacji do analizy,
?    rejestracja cech aktualnego stanu organizacyjnego,
? właściwa analiza diagnostyczna,
? krytyczna ocena i analiza wariantów rozwiązań,
?    synteza,
? stawianie hipotez, co do sposobu usunięcia’ stwierdzonych nieprawidłowości.
W fazie analizy rozpoznawczej następuje wstępne określenie najistotniejszych usterek organizacyjnych przedsiębiorstwa i poszczególnych odcinków jego działalności oraz sprecyzowanie celu, zakresu i metod danego przedsięwzięcia organizatorskiego.
Pełny obraz rzeczywistego stanu organizacyjnego określonego przedmiotu badań uzyskujemy w fazie z.bierania i rejestrowania informacji.
Zbieranie odpowiednich danych można uzyskać za pomocą metod :
? omówienia (ankiety, kwestionariusz, testy i metody wywiadu),
?    analizy dokumentacji,
?    obserwacji (obserwacja ciągła i migawkowo-rozrywkowa),
?    foto-filmowej. Najczęściej stosuje się:
?    kwestionariusze, zawierające odpowiednio sformułowane pytania, mające charakter testów,
?    ankiety, czyli kwestionariusze wypełniane przez pracowników badanego odcinka pracy
?    opis monograficzny,
?    karty i wykresy przebiegu, arkusze obserwacyjne,
?    schematy i wykresy graficzne,
?    zestawienia tabelaryczne,
?    makiety i modele.
Do przeprowadzenia analizy stanu organizacyjnego przedsiębiorstwa mogą więc służyć jako roboczy materiał specjalnie ułożone testy. Opracowane testy mają na celu :
?    uzyskanie dokładnej ilustracji stanu faktycznego,
?    ujawnienie zasadniczych niedomagań organizacyjnych,
?    umożliwienie uzyskania poglądu na jakich zasadach należy oprzeć nowe rozwiązania organizacyjne,
?    umożliwienie uzyskania poglądu, jakie środki należy przedsięwziąć w celu realizacji tych rozwiązań.
Informacje otrzymane na podstawie testów powinny dostarczyć wyczerpujących danych rzeczowych do analizy organizacji produkcji i przyczynić się do jej usprawnienia. Testy te powinny ujmować poszczególne badane zagadnienia według komórek organizacyjnych, co może znacznie ułatwić zbieranie danych. W opracowanych testach szereg pytań może powtarzać się (niektóre problemy ? uchybienia mogą występować ? powtarzać się w kilku komórkach organizacyjnych), w ten sposób można dokonać konfrontacji danych lub uzyskania poglądów różnych komórek na badane zagadnienia. We właściwie przygotowanych testach powinno być uwzględnione zebranie różnych poglądów (wyrażanych przez kierowników i poszczególnych pracowników komórek organizacyjnych) na spotykane trudności w pracy komórki i na możliwość ich usunięcia.
Testy mają nie tylko ułatwić zbieranie danych, ale wskazać na pewne nieprawidłowości organizacyjne występujące na poszczególnych odcinkach działalności analizowanego przedsiębiorstwa. Komórki organizacyjne, dla których opracowywane są testy, powinny dążyć nie tylko do ścisłego i wiarygodnego odzwierciedlenia w nich stanu faktycznego, ale ujawnić niedomagania organizacyjne, utrudniające pracę i wskazać swoje wnioski usprawniające, które mogą posłużyć do właściwego opracowania założeń usprawnień organizacyjnych .
Opracowane testy można podzielić na działy, te z kolei na zagadnienia, które są przedmiotem analizy. Punkty zawarte w testach można podzielić na dwie grupy:
1)    mające na celu odzwierciedlenie stanu istniejącego,
2)    umożliwiające uzyskanie poglądu odpowiedzialnych pracowników komórek
organizacyjnych na ten stan, np. omówienie występujących trudności w pracy komórki i możliwości ich usunięcia.
Informacje otrzymane na podstawie testów powinny stanowić wyczerpujący materiał rzeczowy do analizy stanu organizacyjnego przedsiębiorstwa i poszczególnych odcinków jego działalności.
Przy przeprowadzaniu analizy diagnostycznej bardzo ważne jest dokonanie odpowiedniego doboru zakresu informacji niezbędnej do obiektywnego poznania badanego zjawiska.
Na przykład, jeśli na etapie analizy rozpoznawczej zasygnalizowano brak rytmiczności produkcji w badanym przedsiębiorstwie, to przede wszystkim należałoby ustalić przyczyny, które spowodowały okresowe wahania w realizacji zadań produkcyjnych.
Jeżeli w wyniku skwantyfikowania czynników nierytmiczności produkcji stwierdzi się, że o zakłóceniu’ rytmiczności produkcji ‘zadecydowały nierytmiczne dostawy kooperacyjne i materiałowe, to niewątpliwie w dalszej analizie należy poddać badaniu organizację dostaw kooperacyjnych i gospodarkę materiałową. Koniecene jest zbadanie przyczyn pośrednich powodujących nierytmiczność dostaw, którymi.mogą być m.in.:
?    nieterminowe składania zamówień,
?    brak kontroli realizacji dostaw,
?    niedotrzymywanie terminów przez dostawców,
? niekompletność dostaw,
?    dostawy o złej jakości,
?    nieprawidłowa współpraca techniczna z dostawcami materiałów i kooperantów. Jeśli natomiast nierytmiczność produkcji wynikała z niesprawnego procesu planowania operatywnego, to przyczyną pośrednią może być np. niedostosowanie systemu planowania do typu produkcji. Następnym więc zadaniem będzie dokładne określenie typu produkcji. Po określeniu charakteru produkcji można z kolei ustalić, jaki system planowania produkcji należy zaprojektować.
Przy ustalaniu źródeł niedomagań organizacyjnych w procesie produkcji można wyróżnić następujące etapy badań :
?    sformułowanie problemu,
? zidentyfikowanie niedomagań organizacyjnych,
?    sformułowanie przyczyn bezpośrednich,
?    sformułowanie przyczyn pośrednich.
Analiza zdarzeń i zjawisk, charakteryzująca określone działania, ma na celu zebranie i ocenę wariantów rozwiązań organizacyjnych.
Odpowiedzi uzyskane poprzez badania testowe nie wystarczają dó sformułowania jednoznacznych wniosków w kierunku usprawnienia stanu faktycznego. Konieczne jest dokonanie wyboru optymalnego wariantu spośród zebranych wariantów rozwiązań (usprawnień) organizacyjnych.
O wyborze wariantu optymalnego może decydować m.in. :
?    aspekt ekonomiczny (np. możliwości uzyskania oszczędności w stosunku do nakładów),
?    aspekt techniczny (podniesienie wartości użytkowych produkowanych wyrobów),
?    aspekt psychologiczny (jak proponowane rozwiązanie przyjmą pracownicy ? bezpośredni wykonawcy),
?    aspekt ergonomiczny (zmniejszenie narażenia życia lub zmniejszenie wysiłku).
W tak zwanej fazie syntezy ustala się w sposób ostateczny podstawowe nieprawidłowości i zakłócenia, a następnie analizuje się źródła tych nieprawidłowości oraz rozpatruje się warianty rozwiązań organizacyjnych eliminujących te nieprawidłowości. Następnie dokonywany jest wybór wariantu optymalnego, odpowiednio skoordynowanego z innymi rozwiązaniami organizacyjnymi, formułowany w postaci hipotezy usprawnienia stanu organizacyjnego.
Hipotezy stanowią podstawę do sformułowania wniosków dotyczących konkretnych działań usprawniających ? w postaci założeń do projektu organizacji.
Założenia do projektu organizacji powinny zawierać:
?    proponowane kierunki rozwiązań wraz z ich uzasadnieniem, przy czym wyraźnie powinien być określony sposób rozwiązania podstawowych problemów,
?    sposób przeprowadzenia prac usprawniających oraz środki i nakłady z nimi związane,
?    harmonogram prowadzonych prac organizacyjnych. Działania usprawniające mogą dotyczyć na przykład, zmian:
1)    w strukturze organizacyjnej i produkcyjnej przedsiębiorstwa,
2)    w systemie przygotowania produkcji,
3)    w systemie planowania wewnątrz-zakładowego,
4)    w systemie obiegu dokumentacji warsztatowej,
5)    w systemie obsługi produkcji.
Uszczegółowienie tego rodzaju kierunków usprawnień następuje w procesie projektowania rozwiązań organizacyjnych.
W procesie projektowania określa się sposób realizacji poszczególnych funkcji działalności przedsiębiorstwa i ich wzajemnych powiązań w układzie czasowym i przestrzennym. W ramach projektu po uwzględnieniu wyników szczegółowej analizy organizacji sporządza się dokumentację organizacyjną w postaci:
?    instrukcji organizacyjnych obejmujących m.in.:
opis przebiegu czynności i dokumentów związanych z realizacją funkcji, wzory stosowanych dokumentów, zakres działania poszczególnych komórek organizacyjnych realizujących funkcje przedsiębiorstwa,
?    wykresów przebiegu materiału, czynności, dokumentów,
?    projektów sposobu rozmieszczenia maszyn i urządzeń,
?    projektów organizacji stanowisk roboczych.
Przy pracach organizacyjnych zaleca się rozszerzenie zakresu stosowania metod graficznych.
Współcześnie stosowane są coraz szerzej w projektowaniu organizacji tzw. metody systemowe, oparte na cybernetyce i teorii systemów. Powszechnie znanymi tego rodzaju metodami są: metoda projektowania systemu idealnego G. Nadlera i metoda schematów blokowych D. Buschardta.
Metoda G. Nadlera nie uwzględnia analizy stanu rzeczywistego. Przy tej metodzie opracowuje się koncepcję stanu idealnego, a następnie po ustaleniu realnych granic osiągalności wprowadza się kolejne ograniczenia, aby później dojść do optymalnego rozwiązania systemu . System Nadlerowski ? to system najdoskonalszy, spełniający swoje zadanie w idealnych warunkach, tj. bez żadnych ograniczeń i przeszkód. System ten mimo, że pomyślany jest dla idealnych warunków, to przewiduje rozwiązanie zgodne z istniejącymi warunkami. Rozróżnia się trzy poziomy systemu idealnego, przedstawione w postaci trójkąta. Podstawa trójkąta stanowi umowną miarę wielkości nakładów niezbędnych do wykonania zadania, np. koszt jednostkowy wyrobu, a wierzchołek stanowi teoretyczny idealny system bez ponoszenia kosztów.
Drugi poziom stanowi system idealny perspektywiczny.
Trzeci poziom, to system. idealny wykonalny technicznie w najdogodniejszych warunkach. Można wyróżnić następujące zalety projektowania według koncepcji systemu G. Nadlera:
?    system ten pomija stan istniejący, uwalniając zespół roboczy od groźby przytłoczenia szczegółami, w wyniku jego drobiazgowego opisywania i analizowania,
?    koncentruje uwagę zespołu na istocie problemu i na rozwiązaniach idealnych,
?    zmniejsza koszt całości prac projektowych,
?    zapobiega negatywnym reakcjom psychologicznym ludzi odpowiedzialnych za istniejący stan, gdyż nie krytykuje dotychczasowych rozwiązań, lecz od razu poszukuje nowego.
Natomiast metoda D. Buschardta jest modyfikacją metody diagnostycznej, charakteryzująca się systemowym ujęciem przedsiębiorstwa. Punktem wyjścia tej metody jest analiza stanu faktycznego. Model organizacyjny obejmuje część statyczną i dynamiczną.
Struktura dynamicznego modelu regularnego jest określana w klasyfikatorze podsystemów należących do modelu statystycznego.
Poszczególne podsystemy dzielą się z kolei na podsystemy niższego szczebla, aż do podsystemu wykonawczego.
Podsystem wykonawczy składa się z elementów nie dających się dalej podzielić. Metoda D. Buschardta posługuje się schematami blokowymi wpisanymi w układ współrzędnych, na którym oś rzędnych przedstawia czas, a oś odciętych ? przyporządkowanie określonych elementów działania odpowiednim ?agendom”.
Elementy podsystemu wykonawczego przedstawiane są za pomocą symboli graficznych. Symbole graficzne służą także do obserwowania przebiegów nośników informacji. Przy tej metodzie tok postępowania przy projektowaniu obejmuje następujące fazy:
1)    rozpoznanie wstępne,
2)    przygotowanie do modelowania,
3)    modelowanie,
4)    wdrażanie,
5)    utrwalanie.
Przedstawiony tok postępowania różni się od metody diagnostycznej w fazie drugiej i trzeciej.
Przy podejściu systemowym do projektowania organizacji produkcji zakłada się, że produkcja stanowi odrębny system (można założyć, że przedsiębiorstwo jest systemem, a organizacja produkcji ? podsystemem). Projektowanie systemowe sprowadza się głównie do przedstawienia struktury środków i realizowanych funkcji oraz powiązań podsystemu produkcji za pomocą schematów blokowych.